看一看：SAP ERP实施应当避免的十大误区

如果你正考虑要实行SAP的R/3产品，那么你可要谨慎了：这不是1种机械的改变。1个1般的价值50亿美元的公司得为这个项目在软件、硬件、系统集成、人员上花上5千万美元左右。如果你的公司正打算花这笔钱，最好能确保实现预期的投资回报率。为了把你从这场灾害中解救出来，我们在这里将列出应当避免的10大毛病。 误区1：认为只要系统能够运行了，项目就结束了 Deloitte咨询公司负责SAP大客户服务的合伙人Clive Weightman说：太多公司认为SAP实行项目有明确的开始和明确的结束。我们认为，应当把ERP开始运行的那天当作项目另外1阶段的开始，而不是项目的结束。 美国宾夕法尼亚州Diagonal咨询公司最近的1个客户由于没有做好系统运行后的计划，不能不聘请咨询员进行额外的6个月的现场指导。对此，Diagonal咨询公司的负责人Paul Krant说：“正常情况下，在客户能够进行自我保护之前，我们要进行3⑷周的运行后支持。这个客户的失败就像是，举行了婚礼棚户区房如何买卖，但却没有对婚姻生活做好准备。” 误区2：没有开发业务用例 不要仅仅由于CIO认为需要1个ERP软件，就贸贸然开始1个SAP项目。在这样的1个基础上前进是10分危险的，其代价也及其昂贵。美国Accenture咨询公司SAP项目的负责人Mark Willford认为：“SAP项目必须由利益驱动，必须有1个具体的业务用例。” 没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是1个普通的软件实行项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜伏的业务流程改进功能。BearingPoint咨询公司北美的SAP项目负责人Michael King说：“如果只是依照原来的业务流程实行SAP，那么你终究只是白忙1场。你具有了1个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。”同时，所有你向CEO许诺过的商业利益都不会出现。 误区3：没有提供最好的员工给实行小组 Michael King说，他常常看到SAP项目小组成为1个垃圾场，客户把1些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应当给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想捉住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能依照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。Michael King说：“为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行1场奇怪的战役。”如果没有优秀的实行小组，还可能出现更糟的情况。Clive Weightman指出：“如果你的实行小组很糟，那么你的项目永久也别想有个结束。如果中途中断项目实行，那么公司很可能倒闭。” 误区4：采取与公司不相融的解决方案 对此，Clive Weightman举了1个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SAP项目转换成集中方式，结果实行却遭到了完全的惨败。从技术上说，SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的1个方面，问题的另外1方面就是企业文化。在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这类权利。这个例子给我们的1个启示就是，不要把技术作为1种改变公司文化的工具。” 误区5：雇用没有经验的咨询员 Paul Krant建议咨询小组的成员应当是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上1些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事前看1下咨询人员的简历，肯定项目小组有有经验的人参加。” 误区6：对系统使用者的培训不够 Diagonal咨询公司的总裁Paul Scherer说，这类毛病会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训，员工们会依照他们自己的方式做事情，这样就没法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。 误区7：不能控制“范围爬升” 许多公司在它们开始项目前会创建1个业务用例，但接着它们就会由于ERP软件具有1些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们历来不会回头想一想最初的业务用例，思考1下“这项功能是否是支持这个业务用例？”对此，Paul Scherer说：“1000个小伤口也能够造成死亡。1样，每个对项目范围的改变可能都是1个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，乃至更糟——终究没有产生任何预期的效益。” 误区8：把SAP项目看成1个技术项目 Clive Weightman认为，1个SAP实行项目触及到人、流程、技术的平衡。如果实行小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么终究的结果多是1个空想的技术实行项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来恍如很明白，但是还是有很多公司在犯这类毛病。 误区9：忽视系统集成人员的建议 Clive Weightman说他曾为1个化学公司做咨询。这个化学公司那时正在进行它第3次的SAP实行，所以Clive Weightman以为这个公司很有经验。但事实其实不是如此。虽然这个项目的系统集成人员在全球范围内做过了许多类似的实行项目，所有的经验绝对比这个公司两次3次的实行经验多很多，但是这个化学公司却没有采取他们的建议。结果，这个项目比预计的时间延迟了5个月才完成，并大大的超过了预算，公司也损失了5个月的业务利润。 误区10：分块实行SAP 许多公司试图通过分阶段实行SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说，先实行财务模块，然后实行人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得1个终究集成的系统。由于在你准备好进行下1阶段的实行的时候，你已被前1阶段的作出的1些定义束缚住了。这类情况下，你不能不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。对这类情况，Clive Weightman建议：“我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后依照逻辑组1步步的进行实行房子被强拆要求赔偿要怎么起诉，否则你可能需要比原来多1倍的时间来进行分步实行。”(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章